Under 2. verdenskrig overvejede US Navy hvor og hvordan de kunne armere deres bombefly for at sikre, at de nåede hjem fra missioner.

I den sammenhæng analyserede man, hvor flyene oftest blev ramt og kunne konkludere, at det var vingetipperne, midten og halevingen. Så der skulle armeringen fokuseres.

Men statistikeren Abraham Wald var uenig. Han mente i stedet, at de burde armere næsen, motoren og cockpittet. Hvilket alle andre mente var latterligt, for det var jo ikke der, flyene blev ramt.

Men Abraham Wald forstod det, andre ikke så: Fly blev også ramt, hvor han foreslog armering – men de nåede ikke hjem, når de blev ramt i næsen, motoren eller cockpittet. De blev skudt ned.

Det, alle andre så, var, hvor fly kunne blive ramt uden at gå ned.

Helt parallelt oplever jeg sælgere skrive tilbud på det, kunden er interesseret i. Men:

• Har kunden set det hele problem?
• Kender kunden muligheder og løsningsalternativer?
• Har kunden analyseret udfordringen tilstrækkeligt?
• Hvem ellers i kundens organisation påvirkes af det identificerede problem?

Vil du senere i salgsprocessen kunne præsentere den stærkest mulige business case, er det netop, når kunden har peget på problemet, du skal stoppe op og stille spørgsmål, uddybende spørgsmål og flere spørgsmål.

Det er sådan du får flere ordrer, større ordrer og fortjener din løn. Og fortjener kundens købsbeslutning.